La gestion des compétences des formateurs

En comparaison des fonctions habituellement exercées par les formateurs, la mise en oeuvre des NTIC nécessite des compétences nouvelles. Leur introduction s'appuie en effet sur un changement de modèle pédagogique qui vise l'ouverture et inclut l'autoformation.

- Pour permettre aux apprenants d'évoluer dans leur autonomie, il est nécessaire que les compétences liées à la conception des ressources destinées à l'autoapprentissage prennent le pas sur les capacités d'enseignement. Le formateurs a moins besoin de transmettre ses connaissances que de mettre celles-ci à la disposition des apprenants sous une forme directement appropriable. Cette mutation se heurte souvent à des résistances psychologiques que la formation continue des formateurs peut permettre de surmonter.

- D'autre part l'autoformation, au moyens des NTIC, est souvent appréhendée comme un processus d'automatisation de la formation qui entraînerait la disparition du métier de formateur. Nous observons dans la pratique que cette appréhension est loin d'être justifiée. L'autoformation nécessite en effet beaucoup de travail, sous forme d'accompagnement de l'apprenant. Celui-ci est en effet confronté aux difficultés de son autonomie et il peut avoir besoin de soutien intensif. C'est ce qu'apporte la fonction de médiation qui doit aussi être développée pour garantir la réussite d'un dispositif d'autoformation. - Comme pour tout processus de changement organisé, il est souhaitable que l'introduction des NTIC soit gérée comme un véritable projet. Au delà des simples intentions, un projet exige en effet une définition claire et rationnelle des finalités, des objectifs, des résultats attendus, des méthodes (comment ?), des moyens (avec quoi et qui ?), un calendrier (quand ?) et des modalités de son évaluation. L'expérience montre que sans projet, les intentions se transforment malheureusement en déceptions. La gestion de projet fera donc partie des compétences nécessaires aux acteurs de ce changement.

Le développement et la mobilisation de ces trois types de compétences ne peut se réaliser seulement "sur le tas", c'est-à-dire par un processus uniquement interne à l'organisme de formation. On croit pouvoir faire des économies en ne faisant pas appel à des appuis extérieurs, mais l'expérience montre que les tâtonnements internes coûtent beaucoup plus cher que le recours à la formation et au conseil externe.

Enfin, la mobilisation des compétences peut être gérée selon différentes formes :

l'équipe pilote : ce choix consiste à s'appuyer sur une petite équipe compétente et motivée pour mettre en place des réalisations ayant une porté démonstrative et destinées à être ensuite diffusées auprès des autres sous-ensembles de l'organisation ;
la mobilisation transversale : en s'appuyant sur une volonté politique claire et un solide projet d'établissement, toutes les unités de formation peuvent être mobilisées dans ce changement.

La limite du premier modèle réside dans la difficulté de diffuser des réalisations pilotes et de démultiplier les nouvelles compétences. Le second modèle se heurte à la difficulté de trouver dans une organisation un grand nombre d'acteurs motivés et mobilisables pour ce changement.